逼得百丽退市,达芙妮关店!大东凭什么实现了龙套逆袭?!

发布时间:2018-05-16 19:06

前言

一边是一代鞋王百丽黯然退市,一代鞋后达芙妮轰然倒塌。


一边是一双49元的女鞋一年买出3000万双,年销售额50多亿,并且在全国开店5000家!


大东究竟做了什么?


2012年,“中国鞋王”百丽净利润增长率仅2%,2017年百丽从港交所退市,从2011年的日开2间店面沦落为如今的日关3间店;


2012年,“台湾鞋王”达芙妮门店数量达到峰值,各种品牌店铺6881间,2015年至2017年销售连续下滑,店铺缩水一半。


当这些大佬们歇业时,大东的零售店已超3000家,直逼“王者宝座”。


如果零售业面临大的产业周期,为什么这些企业死了,而大东却活的很好?


所有当下的成功

一定跟当下做了什么无关

而是过往的努力有关


那么大东又干了什么事情呢?

大东要想从诸侯一样的代理商手中将经营权收归中央,谈何容易?


大东创始人陈光敏的做法是:

原代理商的分公司折价成总公司股份后,即使分公司亏损,总部也会每年以代理商原先2000万元的10%作为“最低收益”。


如果分公司盈利,代理商则按49%比例分红。

有了保底收益保障后,大东顺利地收回了代理商的权限。


渠道商/经销商激励的背后

没有永远的朋友,只有永远的利益


○ 为什么渠道环节是重要的?


经销模式

如果上游的产品在市场供不应求,则大家皆大欢喜,开开心心搭伙过日子。


如果上游的产品在市场并不出奇,经销商是不会花费力气给上游宣传、铺市场的,他只会赶紧把这些烦人的货物“清仓甩卖”,然后抓紧时间,进点好卖的货。


直销模式

如果你走的是直销(直接销售给终端客户)模式,不受中间商威胁,但仍然要考虑内部销售人员的激励。


但大部分企业从减轻运营负担角度而言,还是需要借助外部的“销售资源”。


○ 为什么渠道环节是要绑定?


波特五力模型中有一个重要因素是“购买者的议价能力”。

这个因素的分析十分有趣:


如果你的东西大部分被这个人买走了

那么他在你俩的关系中就有绝对话语权


只要你需要他们帮忙销售,那么就自然处于弱势。


○ 如何绑定?


给钱?我要有钱,早铺直营店了,还用你?再说利益都让给你了,我赚啥?


给货?我知道这点货在你眼里没啥意思,远不如钱来的痛快。


给政策?优惠条件都给你了,你让别人怎么想?说好的公平呢?


既然以上目标都不能实现,从长远角度来看,不如让下游入股我好了。


但是要明确:只有渠道能力十分重要的时候,才有必要绑定。


如何激励

入股不随便,激励约束双保险


○ 业绩换股份


股权大家都知道,是企业最重要的东西。不出资时,各个都嫌少;一出资,各个都闭嘴。


用什么办法来公平竞争呢?一般企业能接受、经销商也觉得靠谱的就是业绩。


激励方案:公司至今年12月31日销售目标是2000万,对应预分配股份10%。截止到31日当天,销售目标达到或超过2000万,才开始分股权。


分配方式:按照全国各地经销商的销售额排名,取前3,达不到前三的没资格拿股份。


前3人按照自己的销售额占3人总和的比例,分这10%的蛋糕。当然蛋糕不是白给的,1股50块钱……


○ 如何持股?


如果受激励的经销商多了,最后都在公司持股,则有可能突破50(或200人)的法定限制,上市公司除外。


而且自然人多了,容易导致公司股权隐患,因此应该搭建持股平台,其在平台内统一持股。


○ 持股收益?


画大饼:公司未来有上市预期……

摊鸡蛋:公司每年给予持股人员10%的收益……


○ 惩罚退出(股权分出去后)


不是公司经销商了?退钱收股!


后两年业绩严重下滑了?退钱收股!


经销商死了、离婚了、丧失劳动资格了?退钱收股!

牢记一点:


给股份的前提是公司的经销商、能为公司做出销售业绩(不求暴涨,稳定也行)的经销商、三观端正且能为公司做出销售业绩的经销商。


满足不了这些条件,还有啥必要拿股份呢?

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